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某失败采购降本项目的故事

前两年从朋友那里了解到他亲身经历的一个案例。这个案例发生在一家知名的跨国公司，当时这位朋友就是这个失败采购项目的当事人之一，且在痛苦的项目推进过程中经常向我倾诉苦恼，毫不掩饰他对这个项目的负面看法。

故事的背景大致是这样的：为了在市场竞争中获取更加有利的地位，某跨国公司提出来进一步推进采购降本的计划。为了得到更好的解决方案，该公司不惜重金向某知名咨询公司寻求帮助。

在经过一番调研之后，该咨询公司提出了一系列采购降本方案，其中一条重要的降本方案就是把该公司全球各生产基地从不同供应商处采购的数千块PCBA（印刷电路板组件，由印刷电路板和众多的电子元器件组合而成，常常较为复杂）集中起来，向一家头部的EMS（电子制造服务）厂商集中采购。这个方案看起来好像是没毛病，采购量的集中是经典的采购降本途径。

于是，该跨国公司的采购VP亲自挂帅，不遗余力地在全公司自上而下地开始了项目的推进，而我的那位朋友就是中国区的项目经理。

刚开始的时候，那位朋友还是干劲十足，告诉我说因为集中后可观的采购量，总部跟这家头部EMS厂商谈下了可观的降本比例。他加班加点地收集中国区各BU的PCBA信息，包括SKU信息、供应商信息、设计加工数据等等。

但是渐渐地，我从他的电话中听到了越来越多的负面信息，什么SKU太多太杂，数据文件不全，现有供应商不配合等等。最后他甚至直接认为这个项目不可能成功。果不其然，在不断延期之后，这个项目最终还是失败了。其后果是，这个朋友的老板，以及他老板的老板（也就是那位采购VP）先后离职，最终这位朋友也离开了这家公司。

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初步原因分析

那么为什么看起来没毛病的集中采购降本方案最终会无法落地呢？根据我跟这位朋友的交流，下面我们就来对失败的原因做一个分析吧。

1）SKU繁杂众多，既有供应商喜欢的带量的板子，也有不少令供应商头疼的LVHM（小批量多品种）板子，如果一刀切全部转移，那么对承接供应商的挑战是很大的，但是只转移带量的板子，现有供应商肯定不干。

2）因为历史原因，有些PCBA的数据文件已经不全，这样新接手的供应商必然难以进行加工。

3）要转移PCBA的供应商，往往需要投入新的NRE（一次性费用）成本，比方说新的焊膏丝印网版、加工治具、甚至测试设备等等，这些成本如果前期没有考虑充分，后期会大幅地吃掉原先的降本比例。

4）有些SKU行将EOL（生命周期结束），如果还要强行转移，显然是极不划算的。

5）要从现有供应商处移走PCBA业务，还常常会面临供应商处的原材料的义务。那些供应商为你专门订购的PCB、元器件，以及因为你的PCBA的ECN（工程更改通知）或EOL导致的E&O（积压呆滞）原材料你大都难逃其责，而要完全把这些问题处理好又得花一大笔钱。

6）当然，由于该项目牵涉到该公司全球众多的生产基地和供应商，所以沟通的难度和成本也是非常高的。

显然，该跨国公司在和新供应商谈判和降本项目立项的时候没有充分考虑到上述这些问题，最后项目失败也就不足为怪了。

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对采购降本项目的思考与普遍启示

现在有不少公司都不断寻找类似的采购降本的机会，那么我们再进一步提炼一下建立和推进此类项目的注意事项：

1.TCO降本才是真正的降本

对于像PCBA这样比较复杂的品类在做集中采购或供应商整合项目时，一定要充分考虑潜在的附带成本和障碍。比方说，以降本为目的切换注塑件供应商时，一定要注意模具的所有权问题。

如果模具是客户给供应商的，或者是一次性买断的，那切换时直接拿走即可；但如果是供应商花钱开模然后约定摊销在一定数量的产品或和其它客户公用的，那就比较麻烦了，要么买断，要么重新开模，肯定会有额外支出。

所以，在预估采购降本项目的节降机会时，一定要有TCO总体拥有成本的概念（它不仅是采购成本，还包括服务，质量，交付，技术等多个方面），这也是我们达睿不遗余力地推广TCO理念的原因。

2.能够实现的才是真正的机会

在做类似降本项目时切忌一刀切，适合做的做，不适合做的就先不做，该分步做的就分步做，尽可能达成结果才是王道。在条件不足够的情况下，就先从容易做的品类或供应商做起，然后再逐步做复杂的，即便复杂的降本空间很大，做不出结果也是枉然。就跟摘苹果一样，先摘一伸手就能够得着的岂不是很香？达睿有一个采购降本项目决策模型，有兴趣的可以跟我们联系。

3.一定要注意现有供应商关系的管理

牵涉到供应商切换的项目，不能把注意力都放在新供应商上面。在业务从现有供应商转出的过程中，一定要注意维持好跟现有供应商关系，否则现有供应商很可能会消极配合甚至找机会刁难你。

要知道，现有供应商手中往往有不少值得你重视的筹码，比方说多年积累的最佳实践，如工艺数据等等；还有上面提到的模具问题，E&O原材料问题以及其它合同终止条件中规定的甲方义务等等。

4.一定要充分评估项目的风险和资源

在做较大规模的降本项目时，其中往往会有很多需要注意的关键细节和潜在风险(比方说模具和供应商历史遗留问题等等)，所以来自一线的意见往往很有价值，因为而最清楚这些细节的非一线员工莫属。在了解了这些关键细节和潜在风险之后，对于项目资源的配置也会更加适当。

来源/达睿供应链管理咨询（ID：DRiSCM）

作者/方斌 James Fang